約翰?馬格里奇，思科公司前總裁、現任主席。1988年加人思科公司，在創始人桑迪?勒納夫婦淡出思科管理層后，馬格里奇成為思科的掌舵人。
馬格里奇早就認識到他們應當利用其占優勢的路由器市場逐漸轉人網絡業的其他相關市場。在這一過程中他顯得異常自信，固執己見到不聽任何人勸告的地步，甚至不愿見風使舵、相時而動。而這份自信給他帶來了巨大的成功，在他剛進人思科公司時，思科年收人僅幾百萬美元，五十幾個員工，而到195年他將公司轉交給他精心挑選的接班人錢伯斯時，已經發展成為年收人超過20億美元，員工總數達到350人的網絡巨獸。馬格里奇論述自己在組織思科公司的管理時對思科的管理做了這樣的總結，他認為:
(一)關于創衍:
我對創新的定義是廣義的。思科實施全方位的創新，(比如)我們獨一無二的地產與建筑租賃計劃、因特網的全方位利用、我們的有限股權、生產戰略等等。
(二) 關于或得心理合同
我們贏得了購買我們產品的人的心理認同。我們一上門就會遇到一個挑戰。我們必須發明全新的方式來接近張家口哪有做網站他們 (顧客)。在這一過程中，我們不僅僅需要傳統的廣告、推銷等市場營銷手段，重要的是樹立公司的形象，盡力提高公司在顧客心中的親和力。
(三) 關于思科的發展
思科是從市場開始的，我們做的第一件正確的事情就是，找到市場然后集中開拓這一市場。對顧客的任何要求，我們都作出反應。我們不會對任何成規抱有某種宗教式張家口網站制作的情感，從而束縛我們的手腳。我們非常幸運。我們處于最佳擊球點。
（四）關于繼任安排
我們這個產業的錯誤不是總裁離得太早，而是他們離開的太晚。但我進來時，我心中的目標是把這個公司發展到10億美元的規模。我們在194財政年度，即194年7月之前打到了這一目標。這個公司顯然將會成為一個一百億美元規模的企業。但我認為，尋找胸懷這樣一個目標的人是非常重要的。我絕不可能感到那一刻的。他們說這是年輕人顯身手的時候了;這是絕對客觀的因素。一刻不停長時間的呆在線上，每天24小時乘以被束縛在電子機器上。
(五)關于主席的作用
有一類名義上的主席，雖然參加董事會議，卻從不在場。也有一類主席僅同董事長/總裁保持著個人關系。還有一類主席時公司的公共代言人，這就是我在思科的角色。我對我感興趣的事情發表意見，比如教育、學校網絡等。我的第二核心是政府。在NAFTA和安全訴訟等問題上，我代表公司與華盛頓打交道。我必須樂意花時間與各方保持聯系。
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