讓我們回到思科身上來。思科如今已經有了四五千 億美元的市場價值以及每年一百七八十億美元的營業收 人，沒有人再把思科列人中小企業的行列中了，思科早 已成長為新興的網絡帝國的主要領導力量，甚至稱做網 絡帝國的 “皇帝”也不為過。
正如微軟成為軟件產業中的大鱷，思科也已經成為網絡設備產業中的大象，特別是由器產品，思科幾乎壟斷了整個市場，全世界80%以上的骨干聯網計算機用的都是思科的路由器產品，路由器市場的第二位生產商3Com的銷量不及思科的1/3。思科的通信設備產品銷售額以每年遞增87%的驚人速度增長，而思科股票的市值在90年代更是上漲了60多倍，并在20年超過微軟，一舉成為全球第一市值公司。
思科依據技術領先優勢確立的市場競爭優勢卻并沒有像微軟一樣轉化為令人厭惡的壟斷力量(微軟正是因此而陷人反壟斷的訴爭之中)。據紐約(公關周刊》(Prwek)雜志給出19年度最新評選結果:思科公司榮獲最佳公關榜首，而微軟則登上最差公關首席。盡管張家口哪有做網站思科現在已經是一個龐大的互聯網企業帝國，擁有強大的市場力量，但思科并沒有因此而患上僵化、官僚的“大企業病”，公司上下對市場和顧客需求的變化仍然保持著靈活的應變能力。
當企業慢慢做大后，由于企業管理層次的增加，公司客戶的擴大，公司對于來自員工和顧客信息反饋，不再像小公司那樣敏感和重視了，一些重要信息在公司內部傳遞的過程中，由于過長的傳遞鏈，而引起信息的損耗和扭曲，如果公司的決策建立在這種失真的信息基礎上，那么決策失誤也就再所難免了。
正如戴爾通過互聯網掌握的顧客的信息資料，進行分析整理，生產和銷售非常個性化的電腦產品，思科也是通過這樣的市場戰略來為客戶服務。網絡技術產品不僅是思科主導市場方向，網絡技術更是思科的生存方式。
思科作為互聯網企業的領袖，倡導充分利用互聯網上信息的實時性，顧客和員工都可以在網上向公司提出請求和建議，大部分技術問題都能在幾分鐘內得到解決，而公司員工之間的交流也都是通過電子郵件的形式發送，普通員工可以很方便地將自己的想法傳達給上級甚至總裁。
借助于互聯網上“無縫”的信息交流，可以使公司隨時都能直張家口網站制作接面對客戶，為客戶提供在線的解決方案，根據客戶的具體要求設計和修改產品，同時，在公司內部，又能使公司高級管理者與員工消除等級差異的成規舊習，高層領導能夠隨時掌握員工的情況，員工對公司的高層戰略也能有成分的了解。思科成功地避免了因信息不暢而導致的官僚式的“大公司病”。
硅谷中的中小型科技企業的還有一個顯著特色在于，這些企業員工之間的交往的隨意和平等，他們的典型裝束是牛仔褲加T恤衫，總裁也不例外，辦公場所往往不單獨設立總裁辦公室，很可能站在門口聽電話的小伙子就是總裁，所以在這些科技企業中經常分不清誰是總裁，誰是員工。
思科作為一個擁有兩萬員工、近二百億美元產值的巨型企業，當然不可能像小公司那樣無拘無束，正像營銷大師里吉斯?麥肯那所說的:“當你已經是一家大公司的時候，就不能再像小公司那樣行動了，大公司就要有結構?！贝蠊颈仨殦碛幸粋€職能結構:即財務、人力資源、銷售等等。而與此相反的是，小的創業公司跨越職能界線，以一種企業內部進取心的形式使創新得以蓬勃開展。
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